パワハラ対策が浸透しないメカニズム

令和4年4月1日に改正労働施策総合推進法が施行され、全ての事業者でパワハラの予防策を講ずることが義務化されました。
しかしながら、実際にはパワハラ対策を実施したという企業はそれほど多くないと思われます。
今回は、パワハラ対策がどうして浸透しないのかを労働弁護士としての職務経験から説明してみたいと思います。

 

理由①:「パワハラ」の定義が分からない

第一の理由として、法律に定めるパワハラの定義が曖昧で何を言っているのか分からないという問題があります。
すなわち、労働施策総合推進法30条の2第1項によりますと、パワハラとは

① 職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であり、
② 業務上必要かつ相当な範囲を超えたもので、
③ その雇用する労働者の就業環境が害される

という要件を全て満たす行為であるとされます。

しかし、この定義を読んで具体的にどのような場合がパワハラに該当するのかを理解できる人はまずいないでしょう。

この点、厚生労働省は告示でパワハラの類型をを①身体的攻撃、②精神的攻撃、③人間関係からの切り離し、④過大要求、⑤過小要求、⑥個の侵害という6パターンに分類しています(令和2年厚生労働大臣告示第5号)。

しかしながら、それでも「精神的攻撃」とは何なのか、どこまでいけば「人間関係からの切り離し」で「過大」あるいは「過小」な要求なのかについてはその人の価値観によって大きな違いがあります。

そして、このようなパワハラの定義のしにくさが企業におけるパワハラ対策を後回しにする一因になっているように思われます。
パワハラの意味するところが分からないので対策しようがないというわけです。

 

理由②:違法とされるパワハラは「氷山の一角」

このようなパワハラの定義の曖昧さと相まって、実際問題として裁判で問題になるパワハラは「氷山の一角」で悪質性の高いものに限られます。

暴力がある場合は論外ですが、結果を出せない営業職員に対して怒声を交えて叱咤する程度だと「指導」の範疇とされてしまう傾向があります。

そのため、パワハラ被害で相談を受けても訴訟を提起することは簡単ではありません。
敗訴リスクや認容される場合でも慰謝料が数十万円程度になるかもしれない・・・
そういう見通しを示されてなお、断固として使用者と争うと決断できる方がどれほどいるか。
労働者側からすると、それ自体が忸怩たる思いです。

しかも、訴訟の場でパワハラの違法性を追及しづらいという特徴から、企業側がパワハラのリスクを過小評価して対策を後回しにしているように映ります。

 

理由③:パワハラの加害者は「エース社員」が多い

パワハラの加害者と被害者という場合、「無能な上司が優秀な部下をいじめる」というステレオタイプをもつ人も多いかもしれません。
しかし、労働事件を扱っていると、実際に遭遇するのはその逆で、加害者はその企業で優秀と評価される「エース社員」が多いです。
自分が優秀で何でもできるだけに、それを基準にして他者に高い水準を求めてしまうのです。

他方で、失礼な言い方になりますが、被害者は「従順な問題児」―真面目で素直に上司の言うことは聞くけれども、仕事の能力は求められる水準になかなか達しない―そのような人がパワハラのターゲットになる傾向があります。

すなわち、優秀な職員が、指示は聞いているはずなのに一向に改善しない部下にイライラを募らせパワハラに走る・・・そういう構図でパワハラが発生しているのです(被害者側の名誉のため補足しますと、転勤・転職で能力を発揮する方は多いです。)。

このような状況で被害者からパワハラの申告があったとき、企業がどう対応するか。
それは「被害者非難」です。
悪いのは全部改善をしない被害者側であり、加害者側は適切に指導していた。
したがって、企業としては何も対応しないし、何となれば被害申告のせいで業務を妨害された。むしろ企業の方こそ被害者である。
そういう心理で事案に対処してしまうのです。

その結果、被害者の側が逆に配転・降格されたりひどいときには退職勧奨をされてしまうこともあります。
もちろん、このような配転・降格・退職勧奨は違法なので弁護士による介入が可能です。
そして、そのことがきっかけで企業側が自社の対応の問題点に気付きパワハラが改善する・・・ということも実は少なからず見られる現象です。

 

「余裕」こそが最大のパワハラ対策

以上、パワハラが発生する背景を私の職務経験から述べてみました。
しかし、さらに考えてみるとパワハラが問題になる職場にはひとつの共通点があります。
それはどの企業も何かにつけて「余裕がない」という点です。

ある企業は経営悪化がなくカネの余裕がない。またある企業は残業だらけで時間の余裕がない。
自分に余裕がないから、他者に対してはもっと余裕をもてない。
だから他人を傷付けても平然としていられるのです。

実際のところ、パワハラでは追及が難しくても残業代では勝てるというケースはしばしば見られる現象です。

そのため、月並みではありますが、充実した財務と徹底した残業時間の削減こそが最大のパワハラ対策ではないかと個人的には考えています。

「働き方改革」で残業文化が悪とする風潮が強まれば、あるいは今よりパワハラ被害も改善するかもしれません。

 

最後にーパワハラの放置は大きなリスクー

先ほど、パワハラ被害は「氷山の一角」と述べました。
しかし、一度パワハラ問題が顕在化すると企業は甚大なダメージを受けてしまいます。
万が一、被害者がうつ病などの精神疾患を患い就労不能にでもなれば労働災害として数千万円単位の損害賠償債務を負うこともあります。
また、「ブラック企業」のレッテルが貼られることで生じるレピュテーションリスクも取り返しがつかないものがあります。
得意先からの取引は打ち切られ、日々の業務はクレーム対応に終始する・・・
場合によっては企業の存亡にかかわる問題となってしまうかもしれません。

そうならないためにも、経営者はどうすればより職員が働きやすい職場を作れるか。
どうすればムダな業務、ムダな残業を削減できるか。
そういうことを日々地道に考えていく必要があります。

今回の記事が、パワハラの被害防止に少しでも役に立てば幸いです。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。